Im Folgenden erhalten Sie einen kurzen Einblick in die Smart Mobility Studie 2021 der Consileon. Diese untersucht, wie es in einer Stichprobe aus 92 deutschen Mittel- und Großstädten um die Vernetzung und Nachhaltigkeit des Verkehrs sowie der intelligenten Mobilität steht.
Anders als bei bereits existierenden Studien, die vermehrt auf die intelligente Stadt von morgen ein gehen, analysieren wir insbesondere das Themenfeld Smart Mobility. Denn obwohl Städte nur zwei Prozent der globalen Landfläche einnehmen, lebt in ihnen die Hälfte der Menschheit. Da der Zuzug in die Metropolen anhält, müssen diese intelligenter werden. Trotz Carsharing, öffentlichem Nahverkehr und Fahrradboom nimmt die Pkw-Dichte in Deutschland stetig zu. Auf 1.000 Einwohner kommen derzeit 574 Autos.
Ein Ansatz, dieses Umwelt- und Platzproblem mit moderner Technik zu entschärfen, ist die Smart Mobility. Realisiert wird sie durch informations- und kommunikationstechnische Aufrüstung der Verkehrsinfrastruktur. Mobilitätsapps und Websites sammeln Daten aus Quellen wie Verkehrsleitsystemen, Fahrplänen, Crowdprojekten, Kameras oder Sensoren an Fahrzeugen, Ampeln, Parkplätzen oder Straßen. Erfahren Sie bei uns, welche Städte in welchen Kategorien besonders gut performen oder in welchen Bereichen noch Optimierungspotenzial besteht.
Unter Co-Creation versteht man das konzertierte Zusammenwirken der Projektparteien (Stakeholder) in der Entwicklung von Geschäftsmodellen, Prozessen oder Produkten. Ein co-creativer Ansatz ist das Design-Thinking. Sein Ziel ist, interdisziplinär und iterativ die aus Kunden- oder Nutzersicht optimale Lösung zu entwerfen. Aus Trendanalysen, Umfragen, Rollenspielen sowie der Zusammenarbeit mit natürlichen oder institutionellen Meinungsbildnern oder Trendsettern, in der Produktentwicklung auch Leaduser genannt, leitet das Projektteam einen oder mehrere fiktive Musternutzer (Persona) ab, für die es einen Prototyp konstruiert, testet und zur Einsatzreife entwickelt. Nach jeder Etappe holt das Team beim Auftraggeber und bei den Nutzern Feedback ein.
Wer Produkte an den Wünschen der Kunden vorbei entwickelt, verschwendet Zeit und Geld. Um sich zu vergewissern, dass eine Produktidee oder ein Lösungsansatz dem Bedarf aller Nutzergruppen entspricht, gilt es sich im gesamten Entwicklungsprozess immer wieder mit Fachvertretern abzustimmen. Im Idealfall fördert das konstruktive Miteinander der Projektparteien bislang unerkannte Probleme zutage oder bringt lange ersehnte Nischenlösungen hervor. Das Paradebeispiel solcher Synergieeffekte ist die Zusammenarbeit der Stromanbieter, Autohersteller und Kommunen in der Entwicklung einer alltagstauglichen Elektromobilität.
Der Innovationsprozess folgt einem Stufenplan (Bild 1). Essenziell ist, die Arbeit auf der jeweils aktuellen Stufe abzuschließen, bevor man zur nächsten übergeht. Stoßen die Entwickler auf unerwartete Hürden, stellen sich Annahmen als falsch heraus oder verfehlt das Ergebnis die Vorgaben, so arbeitet das Team auf der betreffenden Stufe weiter, bis alles passt.
Der Innovationsprozess beginnt mit der Erhebung und dem Verständnis des Bedarfs. Welches Problem hat der Auftraggeber oder Nutzer zu lösen? Was motiviert ihn zum Kauf oder zur Verwendung des Produkts? Dabei helfen folgende Methoden und Werkzeuge.
Durch Kombination demografischer Merkmale wie Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Bildung oder Hobbys definiert das Projektteam auf Stufe 1 des Innovationsprozesses einen oder mehrere fiktive Musternutzer, sogenannte Persona. Welche Merkmale der Persona in welcher Ausprägung für das Produkt relevant sind, ermittelt das Team durch Beobachtung und Befragung. Statt für klassische Nutzerrollen mit wenigen Dimensionen wie Student, Unternehmer oder Mutter entwickelt es das Produkt für differenzierte, imaginäre Individuen. Indem sie jeder Persona einen Namen und fiktiven Lebenslauf verleihen, fällt es den Entwicklern leichter, sich in die Interessen der Persona einzufühlen und das Produkt aus deren Sicht zu gestalten. Die Entwicklung der Persona dauert wenige Stunden.
Nach der Ermittlung der Zielgruppen und ihrer Wünsche analysieren die Entwickler alle Projektparteien (Stakeholder), deren Interessen und etwaige Interdependenz. Dabei helfen folgende Fragen:
Unter Umfeldanalyse versteht man die Erfassung, Untersuchung, Bewertung und Dokumentation der äußeren Einflüsse auf ein Projekt. Sie geht der Projektplanung im engeren Sinn voraus. Die Umfeldanalyse erfasst und dokumentiert unter anderem:
Eine Stakeholder-Matrix (Bild 3) visualisiert, in welcher Beziehung jede Projektpartei zum Problem oder dessen Lösung steht. So gewinnen die Entwickler einen Überblick über akute oder latente Interessenkonflikte.
Das Methodenspektrum zur Erforschung der Interessen und Wünsche von Zielgruppen wie Kunden, Nutzern, Bürgern reicht von der Aufzeichnung der Customer- oder User-Journey über Trendanalysen bis zum explorativen Interview. Bei der User-Journey handelt es sich um ein Flussdiagramm der Interaktion eines Nutzers mit einer Software oder einem anderen Produkt. Sie gibt Aufschluss darüber, was der Nutzer vom Produkt erwartet, wie gut die Interaktion funktioniert, wo es hapert und was sich verbessern ließe.
Trendanalysen helfen, die Evolution des Umfelds eines Geschäftsmodells einzuschätzen. Was treibt Kunden, Verbraucher, Wähler in den nächsten Monaten oder Jahren um? Wie läuft die Konjunktur? Wohin marschiert der technische Fortschritt? Wie reagiert die Politik? Die Antworten auf Fragen wie diese fließen in ein Trendradar ein, das Chancen und Risiken eines Geschäftsmodells visualisiert (Bild 4).
Aus der Analyse der Ausgangslage, der Chancen und Risiken formuliert das Projektteam auf der zweiten Stufe des Innovationsprozesses dessen Ziel. Hier kommen Methoden wie „How might we?“ (HMW, auf Deutsch etwa: „Wie erreichen wir X?“) oder sogenannte Orientation-Maps ins Spiel. Bei HMW geht es darum, mit konkreten, aber offenen Fragen zu Kernelementen des Projektziels oder des geplanten Produkts die Kreativität der Mitwirkenden zu mobilisieren. HMW-Fragen werden auch Fokusfragen genannt.
Die Orientation-Map (Orientierungsmatrix) umreißt den Möglichkeitsraum des Projekts oder Produkts. Sie zeigt, in welchen Handlungsfeldern betriebliche oder technische Innovationen wie die Digitalisierung nachhaltig Wert schöpfen. Szenarioanalysen und der Austausch mit Leadusern helfen, diesen Raum abzustecken.
Zum Entwickeln und Sammeln von Lösungsansätzen oder Produktideen hat sich das Design-Thinking bewährt. Design-Thinker tasten sich interdisziplinär und iterativ an Erwartungen und Interessen der Zielgruppen heran. Die dabei entstehenden Ideen werden systematisiert, ausgewertet und durch weitere Recherche konkretisiert.
Der Elevator-Pitch reduziert eine Idee auf ihren Kern und die wichtigsten Schritte zur Realisierung. Die Darstellung soll so knapp und klar gehalten sein, dass sie sich einem Außenstehenden während der Dauer einer Aufzugfahrt vermitteln ließe. Beim Formulieren hilft ein Formular. Darin halten Sie den „Pitch“ zur Wiederverwendung fest und optimieren ihn anhand der Resonanz Ihrer Gesprächspartner iterativ.
Zu Rollenspielen lädt das Projektteam reale Stakeholder ein. Um etwa die Interessenlage in einer Stadt abzubilden, braucht man Bürger diverser demografischer Gruppen sowie Vertreter beteiligter Ämter und privater Dienstleister der Kommune.
Aus den machbaren Lösungsansätzen wählt das Projektteam denjenigen aus, der unter den Projektparteien die breiteste Zustimmung findet. Nun muss sich zeigen, wie sich dieser Ansatz in der Praxis bewährt. Dazu entwickelt das Team zunächst einen Prototyp. Nehmen die Vertreter der Zielgruppen diesen an, verhandelt der Projektherr parallel zur Ausarbeitung über weitere Schritte, etwa Kooperationen zum Ausbau oder zur Skalierung. Floppt der Prototyp, wird die Stufe mit dem nächstbesten Ansatz wiederholt, bis eine tragfähige Lösung gefunden ist.
Ein beliebtes Tool zur Analyse, Verbesserung und Weiterentwicklung einer Projekt- oder Produktidee ist der „Business Model Canvas“ (BMC), eine tabellarische Vorlage zur komprimierten Darstellung eines Geschäftsmodells. Die „Leinwand“ gibt ein Gerüst aus neun Rubriken vor, die je ein Kernelement der Geschäftsidee beschreiben – vom Kundennutzen über die anvisierten Marktsegmente bis zu Kosten und Erlösen. Anhand von Zielfragen füllt das Team die neun Rubriken in Stichworten aus. So gewinnt es einen Überblick über die Erfolgschancen des Projekts oder Produkts sowie über die Interdependenz der Erfolgsfaktoren.
Hat sich das Team für eine Geschäftsidee oder ein Designkonzept entschieden, legt es sie Vertretern der Zielgruppen vor, analysiert deren Resonanz und sammelt Verbesserungsvorschläge. Dazu eignen sich unter anderem Usabilitytests, A/B-Tests oder iterative Schnelltests (rapid iterative testing & evaluation, RITE), Fokusgruppen, Experteninterviews oder Onlineumfragen. Besteht die Idee oder das Design die Testreihe, arbeitet das Team sie zur Einsatz- respektive Marktreife aus.
Der Innovationsprozess endet mit der Klärung der Finanzierung des Echtbetriebs oder der Serienproduktion sowie der Integration der Lösung in das aktuelle Geschäftsmodell. Checklisten helfen, über die Realisierung zu berichten und den Markteintritt oder Echtbetrieb zu verfolgen.
Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit – nirgends gilt dies mehr als auf den zunehmend gesättigten, staatlicher und supranationaler Regulierung unterworfenen Märkten der Industrieländer. Start-ups und etablierte, finanzstarke Herausforderer aus affinen Branchen dringen ins Kerngeschäft bisheriger Marktführer vor, neue Märkte entstehen, Branchen konvergieren. Wer sich in diesem schnelllebigen Umfeld behaupten und latentes Ertragspotenzial heben möchte, braucht ein Geschäftsmodell, das sich vom Mainstream abhebt. Nachhaltige und innovative Geschäftsmodelle sind daher ein entscheidender Faktor zur Sicherstellung zukunftsfähiger Unternehmensaktivitäten.
– Michael Eugene Porter, Wirtschaftsprofessor an der Harvard University
Ein bewährtes Werkzeug zur Geschäftsmodellentwicklung ist der von Wirtschaftswissenschaftlern der Universität St. Gallen konzipierte Business Model Navigator (BMN). Die Eckpfeiler eines Geschäftsmodells ergeben sich nach dieser Methode aus den Antworten auf die vier Zielfragen wer, was, wie, Wert: Wer sind unsere Zielkunden? Was bieten wir den Kunden an? Wie stellen wir die Leistungen her? Wie wird Wert erzielt?
Quelle: Gassmann, Frankenberg, Csik: Geschäftsmodelle entwickeln, 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Modell Navigator, 2013
Der BMN-Ansatz basiert auf einer Studie, der zufolge kommerzielle Innovation zu neunzig Prozent aus kreativer Rekombination der Ideen und Geschäftsmodelle von Vorläufern besteht. Das Navigator-Handbuch nennt 55 solcher Geschäftsmodellmuster und Erfolgsrezepte, die jeweils quer durch alle Branchen funktionieren, darunter Pay per use, Add-on und das sogenannte Freemium-Modell, ein Gratis-Basisprodukt mit kostenpflichtigen Extras.
Ob es um das große Ganze des Geschäftsmodells geht oder um technische Aspekte einer digitalen Transformation: am Thema Innovation kommt auf lange Sicht kein Unternehmen vorbei. Gemeinsam mit Ihren Fachteams machen wir Ihr Geschäftsmodell zukunftsfest und setzen einen effizienten Innovationsprozess auf, der Ihrem Unternehmen hilft, sich nachhaltig am Markt zu behaupten.
Wie das gesamte Gesundheitswesen befinden sich auch die Versicherungen inmitten eines digitalen und kulturellen Wandels. Zum Beispiel müssen die gesetzlichen Krankenkassen ihren Kunden bereits seit dem 1. Januar 2021 die elektronische Patientenakten zur Verfügung stellen – private Krankenkassen folgen in 2022. Auch die IT-Sicherheit bedarf konstanter Verbesserungen.
Um diesen aktuellen und allen zukünftigen Themen gerecht werden zu können, braucht es bei den Krankenversicherungen ein starkes Digitalisierungsmanagement und eine dynamische Unternehmenskultur. Wodurch Versicherungen schnell von den neuesten Entwicklungen profitieren und Änderungen so implementieren können, dass sie zu einer nachhaltigen Kostensenkung und erhöhten Kundenbindung führen.
Unsere Experten helfen Ihnen gerne bei der Ausarbeitung einer maßgeschneiderten IT-Sicherheitsstrategie, bei aktuellen Digitalisierungsprojekten und bei dem Transformationsmanagement in ihrem Versicherungsunternehmen.
Die regulatorischen Anforderungen an Pharma- und Medizinprodukte ändern sich ständig, Produktpipelines bleiben lang und die Nachfrage für Arzneimittel steigt stetig. Somit ist die Pharmaindustrie eine der komplexesten und undurchschaubarsten Industrien. Daher können nur Unternehmen die sich dynamisch weiterentwickeln, intelligent planen und kosteneffektiv forschen, ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft sicherstellen.
Unsere Experten können Ihr Unternehmen auf der Basis der regulatorischen Situation durchleuchten und Ihnen so helfen, die aktuellen Anforderungen zu erfüllen. Durch Process Mining Sprints analysieren wir für Sie einen oder mehrere Forschungs-, Entwicklungs- oder Herstellungsprozess(e) und decken so Verbesserungspotenzial auf.
Dazu können wir durch ein agiles Projektmanagement neue Geschäftsmodelle erarbeiten und auch bei IT-Sicherheitsprojekten sind Sie bei unseren Experten bestens aufgehoben.
In dem stetig wachsenden Markt des Gesundheitswesens werden branchenübergreifende Maßnahmen zur Modernisierung und zur Notfallbereitschaft nur noch an Bedeutung gewinnen. Sowohl die letzte als auch alle kommenden Pandemien bedeuten eine steigende Wichtigkeit der Forschung. Das Gesundheitsmanagement im einzelnen Betrieb und in ganz Deutschland wird immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Auch Investoren werden für einen wachsenden Markt immer wichtiger und müssen ebenfalls auf dem neuesten digitalen Stand sein.
Consileon hilft ihrem Unternehmen, durch die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten, gewappnet zu sein, für das was kommt.
Bei branchenübergreifenden Vorhaben sind unsere Experten dazu in der Lage, das Beste für Ihr Unternehmen herauszuholen. Wir konnten bereits mit Forschungsinstitutionen, Finanzinvestoren und im Rahmen des Gesundheitsmanagements auch mit einzelnen Betrieben zusammenarbeiten. Warten Sie nicht auf die nächste Krise. Kontaktieren Sie unsere Experten noch heute unverbindlich.
Das aus den Gesundheitsdienstleistern bestehende Rückgrat des deutschen Gesundheitssystems gilt es, immer auf den aktuellsten digitalen Stand zu bringen, sodass eine optimale Ressourcenverteilung stattfinden kann.
Neuste Systeme wie das digitale Medikationsmanagement, KI-Entscheidungsunterstützungssysteme, digitale Gesundheitsanwendungen (DiGA) und das smarte Bettenmanagement könne schon heute dafür sorgen, dass der Patient eine optimale Versorgung erhält und die Pflegekraft entlastet wird.
Durch unsere langjährige Erfahrung mit Digitalisierungs- und IT-Sicherheitsprojekten an Universitätskliniken, in Pflege- und Eingliederungskliniken und bei niedergelassenen Ärzten wissen wir, was es für eine effiziente IT-Landschaft bedarf. Unsere eigenen Entwicklungskapazitäten und ein guter Überblick über das bestehende Softwareangebot sorgen dafür, dass wir die optimale Lösung für ihr Digitalisierungsprojekt finden und implementieren.
Als der größte Labordiagnostik-Markt in der EU bietet der deutsche Markt eine Menge Potenzial – sowohl für zukünftiges Wachstum als auch für Transformationen und Verbesserungen. Die Labormedizin befindet sich in einem ständigen Wandel, der durch marktinterne und -externe Einflüsse wie regulatorische Veränderungen, Verschmelzungen von Unternehmen und eine sich sprunghaft verändernde Nachfrage geprägt ist.
Der Erfolg in dieser Branche hängt in steigendem Maße davon ab, ob durch eine dynamische und sichere IT zukunftsorientiert und kosteneffektiv gearbeitet werden kann. Historisch gewachsene, wenig dokumentierte, komplexe IT-Strukturen stehen oftmals diesen Anforderungen gegenüber.
Um Turnaround-Zeiten zu minimieren und Kundenzufriedenheit sowie Umsatz zu steigern, braucht es optimierte Prozesse, eine effiziente Laborlogistik und ein starkes Labor-Informations-System (LIS). Damit Ihr Labor für die Zukunft gewappnet ist, erarbeiten wir für Sie eine maßgeschneiderte Strategie und setzen diese mit Ihnen gemeinsam um, egal ob bei der Planung eines neuen Labors oder bei der Optimierung im Bestandslabor oder einer Laborgruppe.
Sie profitieren von unserer jahrzehntelanger Laborexpertise, wenn Sie sich für eine Zusammenarbeit mit uns entscheiden.
Consileon unterstützt Sie gerne dabei, ein zertifizierungsfähiges ISMS einzuführen und damit die branchenspezifischen Sicherheitsstandards zu erfüllen. Wir haben dazu ein Modell, passend zu Ihren Bedürfnissen, entwickelt. Je nach Detailtiefe, Lizenzkosten und Aufwand können wir unser Angebot individuell auf Sie anpassen und die benötigten Tools und Prozesse mit Ihnen gemeinsam erarbeiten und implementieren. Nähere Informationen dazu finden sie hier: Zertifizierungsfähiges ISMS für Krankenhäuser (B3S) – Unser Produktangebot
Anfang 2022 starteten die Pflichtaudits in allen Krankenhäusern, die eine Auslastung von mehr als 30.000 vollstationären Patienten pro Jahr aufweisen. Laut §75c SGB V Abs. (1) mussten zu diesem Zeitpunkt auch schon kleinere Häuser Vorkehrungen zur Abmilderung von Informationssicherheitsrisiken treffen, diese werden aber noch nicht auditiert. Zögern Sie daher nicht und melden Sie sich noch heute bei uns, sodass wir gemeinsam eine zukunftsfähige Strategie für die Implementierung Ihres zertifizierungsfähigen ISMS erarbeiten können.
Derzeit bewegt sich der Anteil nachhaltiger Investmentprodukte jedoch noch im einstelligen Prozentbereich im Vergleich zum Gesamtmarkt. Durch die Popularität des Themas könnte sich das in Zukunft aber deutlich ändern. Banken, Versicherungen und Asset Manager nehmen sich des Trends an und entwickeln entsprechende Produkte.
Zuerst einmal muss sich der Investor seine eigenen Nachhaltigkeitskriterien anhand der drei Themen Environment (Umwelt- und Klimaschutz), Social (Verbraucher und Arbeitnehmerschutz) sowie Governance (Unternehmensführung) definieren. Hierfür können beispielsweise die 17 UN-Nachhaltigkeitsziele ein Anhaltspunkt sein.
Auch hat der Gesetzgeber mit Initiativen begonnen, das Thema Nachhaltigkeit bei Finanzanlagen zu integrieren. Als Bank, Versicherungsunternehmen oder Asset Manager ist es daher notwendig, sich heute schon mit den kommenden Anforderungen auseinander zu setzen. Als ein Beispiel kann man den Beratungsprozess im Wertpapiergeschäft nennen.
