Der aktuelle Trend zur Agilisierung ist ungebrochen. Besonders für Führungskräfte ist es wichtig zu wissen, wann der Einsatz von agilen Arbeitsweisen sinnvoll ist und wann nicht. Von entscheidender Relevanz, ist die richtige Anwendung der verschiedenen agilen Vorgehensmodelle.
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Wir führen Sie zuverlässig durch Konzeption, Entwicklung und Roll-out eines Online-Vertriebskanals für die Charge & Fuel Card. Dabei beachten wir auch die Charging Provider und setzen uns für eine lückenlose Abstimmung und Zusammenarbeit ein. Außerdem entwickeln wir ein Service- und Supportkonzept, um Ihre Kunden angemessen durch den Erwerb einer Charge & Fuel-Card zu begleiten und abschließend führen wir eine Wettbewerbsanalyse zur Optimierung des Geschäftsmodells durch.
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* PT = Personentage à 8 Stunden
Die Customer Journey für ein Elektrofahrzeug unterscheidet sich deutlich gegenüber jener von herkömmlichen Verbrennern. Die neuen Fragen und Bedürfnisse der Kunden liegen dabei in der Ungewissheit vor der erstmaligen Anschaffung eines Elektrofahrzeugs. Hersteller wie auch weitere Beteiligte der Wertschöpfungskette im Automobilsektor – insbesondere nach dem Fahrzeugkauf – müssen auf diese geänderten Rahmenbedingungen reagieren. Besonders die Phase der Vorbereitung und Vorfreude auf das neue Fahrzeug, angesiedelt zwischen Bestellung und Auslieferung, findet in klassischen Customer-Journey-Modellen wenig Beachtung. Nur wer dem Bedarf der Kunden mit innovativen Lösungen begegnet, kann neue Marktpotentiale ausschöpfen.
In Deutschland wurden 2018 rund 130.560 Plug-in-Hybride sowie 34.357 reine Elektrofahrzeuge verkauft. Bei jährlich bis zu 3,4 Millionen Zulassungen insgesamt kommen diese beiden Marktsegmente zusammen auf einen Marktanteil von knapp fünf Prozent. Im Vorjahr wurden nur 25.056 reine Elektroautos zugelassen. Das deutet auf einen positiven Trend hin.
Der moderate Marktanteil kontrastiert mit der Erwartung der Zielgruppe. Laut einer Panelstudie des britischen Meinungsforschungsinstituts YouGov sehen 55 % der Autofahrer im E-Auto das Transportmittel der Zukunft. Gleichwohl nannten die Befragten neben dem Kaufpreis und der Reichweite die Entfernung zur nächsten Ladestation als entscheidende Hürde vor dem Kauf.
Ein Projekt, das E-Mobilisten den Alltag erleichtern soll, kommt von Apple. Der amerikanische Techkonzern hat damit begonnen, die Ladestationen des Betreibers Chargepoint in seine digitalen Straßenkarten aufzunehmen. Hierzulande ist diese Funktion allerdings noch nicht verfügbar.
Das von der Europäischen Kommission finanzierte European Alternative Fuels Observatory (EAFO) zählt in Deutschland derzeit 16.055 Stromtankstellen mit insgesamt 48.367 Anschlüssen. Für 2020 rechnet die Nationale Plattform Elektromobilität (NPE) der deutschen Bundesregierung mit einem Bedarf an 70.000 öffentlichen Ladepunkten, darunter 7.100 Schnellladesäulen.
2018 nahm in Deutschland die Zahl der Ladepunkte um mehr als 340 % zu. Absolut gesehen belegt die Bundesrepublik mit ihren 48.367 Ladepunkten in Europa den Spitzenplatz. Setzt man den Wert ins Verhältnis zu Fläche und Einwohnerzahl, wird jedoch klar: Vorreiter in Sachen Elektromobilität sind andere. Fanden Deutschlands E-Mobilisten 2016 im Schnitt alle 111 Kilometer eine Stromtankstelle, so lag sie in den Niederlanden nur sieben Kilometer entfernt.
Um nachzubessern, hat das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur am 9. Juni 2017 die ersten 26 Förderbescheide über Ladesäulen in einer Gesamthöhe von gut 550.000 Euro ausgestellt. Mit dem Programm soll eine flächendeckende Ladeinfrastruktur mit bundesweit 15.000 Säulen aufgebaut werden. Dazu stellt das Ministerium bis Ende 2020 insgesamt 300 Millionen Euro bereit, zwei Drittel davon für Schnelllader.
Der Leiter der Sparte Elektromobilität bei Mercedes-Benz, Jürgen Schenk, mahnt indes zur Gelassenheit. Dank Fortschritten in der Batterieentwicklung werde schon bald ein Überangebot an Ladesäulen herrschen. Reichweiten von 500 Kilometern und mehr zeichneten sich ab. Dann komme man mit Schnellladern entlang der Autobahn aus.
Schnellladen ist in Deutschland momentan nur an 1.810 Ladepunkten möglich, von denen mehr als zwanzig Prozent auf Teslas sogenannte Supercharger entfallen, die den Fahrern der Marke vorbehalten sind. Mit medienwirksamen Projekten versuchen Staat und private Unternehmen den Ausbau der für die Elektromobilität notwendigen Infrastruktur voranzutreiben. Ein Beispiel ist die sogenannte Schnellladeachse entlang der A 9 zwischen München und Leipzig. Siemens, Eon und BMW stellten dort Mitte 2014 in Abständen von maximal neunzig Kilometern acht Schnellladesäulen auf. Tesla betreibt in Europa ein eigenes Großprojekt. An gut 700 Ladestationen mit fast 5.000 Anschlüssen versorgt der Autobauer seine Kunden unentgeltlich mit Strom. Zu einem ähnlichen Vorhaben schlossen sich Daimler, BMW, Volkswagen und Ford zusammen. Gemeinsam wollen sie entlang der Hauptverkehrsachsen Europas mehrere tausend Schnelllader installieren. Die ersten 400 sind für 2019 geplant. Weitere 400 will, ebenfalls bis Jahresende, das Bundesverkehrsministerium einrichten, allerdings waren davon Ende Juli erst hundert fertig. Die Planungsgrundlage liefert unter anderem das 2017 auf der Hannover-Messe vorgestellte Forschungsprojekt SLAM (Schnellladenetz für Achsen und Metropolen).
Auf dem europäischen Markt dominieren vier Systeme zum Laden der Traktionsbatterien: Schuko, Typ 2, CCS sowie Chademo. An erster Stelle steht der Wechselstrom aus der Haushaltssteckdose via Schukostecker. Damit lässt sich ein leerer Akku bei einer Leistung von 3,6 Kilowatt in acht bis zwölf Stunden vollladen. Positiver Nebeneffekt der langen Dauer: Die Batterie wird geschont und hält insgesamt länger. Zudem fällt der Ladeverlust geringer aus. EU-Standard ist der Typ-2-Anschluss. Er lädt im Normalfall mit Wechselstrom und ist kompatibel mit dem Nachfolger CCS (Combined Charging System), der auch mit Gleichstrom arbeitet. Ähnlich wie CCS funktioniert das japanische Konkurrenzprodukt Chademo. Systemübergreifend unterscheidet man zwischen normalen (Wechselstrom-) Anschlüssen und Schnellladern. Letztere nehmen Gleichstrom auf und füllen die Batterie in einer halben Stunde zu 80 %. CCS und Chademo eignen sich dazu am besten. Doch auch mit dem älteren Typ 2 lässt sich mit Gleichstrom in unter einer Stunde ein Ladestand von 80 % erreichen. Wegen der Kompatibilität mit dem Typ-2-Stecker setzen die deutschen Autokonzerne auf CCS. Chademo wird vor allem von asiatischen Marken verbaut und ist daher in Asien und Amerika weit verbreitet. Tesla geht auch beim Schnellladen mit Gleichstrom einen Sonderweg: In seinem europäischen Stromtankstellennetz verwendet der US-Hersteller einen proprietären Ladestecker auf Typ-2-Basis.
Jenseits der Steckerkonkurrenz kündigt sich eine Technik an, die alle diese Systeme verdrängen und das Wort Tankstelle aus unserem Wortschatz tilgen könnte: das induktive Laden. Ähnlich wie die Akkus in elektrischen Zahnbürsten oder Smartphones können Traktionsbatterien über Spulen im Auto sowie auf privaten oder öffentlichen Parkflächen oder sogar in der Fahrbahn kontaktlos Strom aufnehmen. Im Auto ist die Spule unter der Vorderachse montiert, im Boden liegt sie unter einer knapp einen Quadratmeter großen Platte. Der Abstand zwischen den beiden Spulen beträgt zehn bis vierzehn Zentimeter. BMW setzt die Technik schon in Sonderfahrzeugen bei Formel-E-Rennen ein. Die Ladeplatten können im Boden versenkt und nur durch farbliche Markierung kenntlich gemacht werden. Das Fahrzeug nimmt dort während des Parkens einen kurzen Ladeschub auf. Dieses sogenannte Snack-Charging belastet den Akku weniger als Dauer- oder Vollladen.
Neben BMW und Audi zählt Nissan zu den Anbietern, die beim kabellosen Laden am weitesten fortgeschritten sind. Die Japaner testen derzeit ein System, bei dem teilautonome E-Autos Informationen austauschen, die Ladestelle automatisch ansteuern und nach der Aufnahme des Stromsnacks für andere Fahrzeuge räumen.
Doch damit ist die Technik noch lange nicht ausgereizt. Der nächste Schritt ist die induktive Stromaufnahme bei geringem Tempo auf kurzen Strecken, das sogenannte semidynamische Laden. Beispiele sind Taxistände, Ampeln oder Bahnübergänge. In Braunschweig und Berlin werden probeweise schon einige E-Busse an Haltestellen mit Strom betankt. Die letzte Entwicklungsstufe wäre das dynamische Laden in freier Fahrt. Unter dem Namen Fabric läuft dazu auf einer Versuchsstrecke in Frankreich ein EU-Projekt. Die Idee: In einem Fahrstreifen der Autobahn ist eine Reihe von Ladeplatten eingelassen, die den Traktionsbatterien von Elektroautos bei 120 km/h induktiv Strom zuführen.
Die Einrichtung einer Typ-2-Stromtankstelle mit zwei Ladepunkten kostet heute rund 10.000 Euro, ein Schnelllader mehr als das Dreifache. Dank steigender Stückzahlen dürfte der Preis der einfachen Ladesäule in den nächsten drei Jahren um ein Viertel auf 7.500 Euro sinken. Trotzdem wird sich allein mit dem Bau und Betrieb von Stromtankstellen mittelfristig kein Geld verdienen lassen.
Zum Ärger der Kunden unterscheiden sich die Zahlungsmodi an Deutschlands Stromtankstellen je nach Betreiber. Oft verlangen diese eine Mitgliedschaft und geben jeweils eigene Karten aus. Mit etwa 1.700 Ladepunkten unterhält RWE momentan das dichteste Netz. Der Kunde zahlt eine Grundgebühr von monatlich 4,95 Euro und darf damit auch bei Partnerfirmen Strom tanken. Diese Option wird als E-Roaming bezeichnet. Je geladene Kilowattstunde stellt der Konzern weitere 30 Cent in Rechnung.
Des Wildwuchses der Zahlungsarten nimmt sich die 2012 gegründete Firma Plugsurfing an. Sie vermarktet eine App, die das Bezahlen an allen Ladepunkten Europas unabhängig vom Betreiber und von der Plattform ermöglichen soll. Der Dienst funktioniert ähnlich wie PayPal. Für den Kunden ist er kostenlos, die Gebühren trägt der Besitzer der Ladesäule. In den Niederlanden ist das Bezahlen mit Plugsurfing mittlerweile überall möglich. In Deutschland sind immerhin 70 % der Ladeinfrastruktur damit kompatibel. Die Komplexität des Gesamtsystems resultiert aus der Vielzahl der Marktteilnehmer, ihrer Rollen sowie aus den Unterschieden in ihrer Positionierung. Dies illustriert die folgende Grafik:
Trotz schlechter Gewinnaussichten plant auch der Ölkonzern Shell, noch 2019 mit dem Bau von E-Ladesäulen zu beginnen. Diese sollen vorerst das Spritangebot an Tankstellen in Großbritannien und den Niederlanden ergänzen. Wegen der generell längeren Wartezeit beim Stromtanken erhofft sich der Konzern mehr Umsatz in der Gastronomie.
Doch allein mit vermehrtem Kaffeeausschank wird sich das rückläufige Geschäft mit fossilen Brennstoffen kaum kompensieren lassen. Ölkonzerne und Tankstellenbetreiber müssen umdenken und sich weitere Geschäftsfelder erschließen. Geradezu existenziell wird diese Thematik, sobald sich Fahrzeuge der Autonomiestufe 5 der Marktreife nähern. Was verkauft der Tankwart dem Kunden, wenn das Auto fahrerlos zum Schnelllader rollt? Ein weiterer tiefer Einschnitt steht der gesamten Automobilindustrie inklusive Zulieferern bevor, wenn kabellose Ladesysteme zum Standard werden. Spätestens ein massentaugliches Konzept zum dynamischen, induktiven Laden wird die Diskussion um Kapazität und Reichweiten der Traktionsbatterien beenden. Über seine bestechende Bequemlichkeit hinaus ermöglicht ein solches System massive Einsparungen beim größten Kostenpunkt des E-Autos: dem Akku. Dies wiederum wird der Elektromobilität einen starken Wachstumsimpuls verleihen.
In Deutschland stellt sich das Marktumfeld des Ladesäulenbetriebs wie folgt dar:
Die Bundesnetzagentur hat für die bisher registrierten und vom TÜV zertifizierten Ladesäulen ein Register mit aktiver Deutschlandkarte zur Infrastruktur erstellt (Blau= Ladestationen, rot= Schnelllader).
2018 lag der Anteil der Elektrofahrzeuge an den Neuzulassungen bei gerade mal einem Prozent. In Deutschland wird Energie noch immer zu zwei Dritteln aus Kohle und Gas gewonnen. Deshalb liegt der Kohlenstoffdioxidwert eines E-Autos, gemessen in Gramm je Kilometer, nach wie vor über dem eines Diesel-Pkw. Um den Strom für die geplanten vierzig Millionen E-Fahrzeuge klimaneutral zu erzeugen, wären an Land zusätzliche 35.000 Windkraftanlagen nötig. Ein weiterer, oft vernachlässigter Punkt sind die 35 Milliarden Euro staatlicher Einnahmen aus Kraftstoffsteuern, die durch einen Systemwechsel entfielen.
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Die Vorhersage von Zugverspätungen ist alles andere als einfach. Auf einem Streckennetz von gut 33.000 Kilometern Länge mit über 5000 Bahnhöfen waren im Jahr 2019 täglich etwa 13,4 Mio. Reisende unterwegs[1]. Verspätungen ergeben sich aus dem Zusammenspiel von Umständen wie technischen Störungen, Baustellen, Verzögerungen beim Ein- und Aussteigen oder andere verspätete Züge. Wegen der Vielzahl und komplexen Interaktion solcher Einflüsse stoßen regelbasierte Prognosesysteme schnell an ihre Grenzen.
Wie bei Big-Data-Projekten üblich, besteht ein großer Teil der Arbeit aus der Vorverarbeitung und Transformation der Eingangsdaten. Unterschiedlich strukturierte Rohdaten aus einer Vielzahl von Quellen müssen zu einem konsistenten Datenmodell zusammengefügt werden, das von implausiblen oder fehlerhaften Datensätzen, die z.B. bei Störungen entstehen können, so weit wie möglich bereinigt ist. Auf Basis der bereinigten Daten werden dann Einflussgrößen – sogenannte Features – berechnet, von denen man erwartet, dass sie die Verspätung möglichst gut erklären können. Solche Features sind beispielsweise die aktuelle Verspätung zum Zeitpunkt der Prognoseerstellung oder im Fahrplan vorgesehene Fahrzeiten.
Das Streckennetz wird in einzelne Abschnitte unterteilt, so dass am Anfang und Ende jedes Streckenabschnitts jeweils ein Messpunkt liegt, der die Durchfahrt eines Zuges erfasst. Ein Machine-Learning-Algorithmus lernt für jeden dieser Streckenabschnitte aus den Daten der Vergangenheit, die Zu- oder Abnahme der Verspätung auf diesem Streckenabschnitt aus den gemessenen Features vorherzusagen. Die prognostizierte Gesamtverspätung ergibt sich dann als Summe der geschätzten auf- oder abgebauten Verspätungen auf den noch zu durchlaufenden Streckenabschnitten.
Dieses Basisverfahren lässt sich noch verfeinern. Hierzu muss man mitunter erst Grundsatzfragen klären, etwa: Was genau heißt, den Fehler der Prognosen zu minimieren? Die Antwort ist keineswegs trivial. Versteht man darunter einen minimalen absoluten Fehler, also eine möglichst geringe durchschnittliche Abweichung der Vorhersage von der realen Ankunfts- oder Abfahrtszeit, so vernachlässigt man, dass eine überschätzte Verspätung für die Reisenden riskanter ist als eine unterschätzte. Meldet das System eine zu frühe Abfahrtszeit, wartet der Fahrgast zwar länger als nötig am Bahnsteig, fährt der Zug indes vor der prognostizierten Zeit ab, kann ein Reisender, der sich auf die Vorhersage verlässt, ihn verpassen. Somit richtet sich das Gütemaß, auf das die Prognose optimiert werden soll, nach der Annahme, wie gut die Fahrgäste mit den verschiedenen Fehlertypen leben können.
Ein weiteres Optimierungsfeld bildet der Umgang mit Sonderfällen in den Daten. Insbesondere nach Störungen fließen Daten in die Prognose ein, die aus einer komplexen Interaktion zwischen Mensch und Maschine resultieren. Eine differenziertere Berücksichtigung solcher Datenkonstellationen trägt zur fortlaufenden Verbesserung der Prognosen bei.
Consileon unterstützt die Deutsche Bahn auch beim Betrieb und bei der Weiterentwicklung einer Big-Data-Plattform, die Daten aus Quellen wie Fahrplänen oder Meldungen der Zugpositionen innerhalb einer Streaming-Architektur in Echtzeit aufbereitet und unter anderem der Anwendungen zur Erstellung der Verspätungsprognosen bereitstellt. Die Plattform dient auch dem Einspeisen der Prognosen in Abnahmemedien wie die App DB Navigator oder die Anzeiger am Bahnsteig. Sie basiert auf einer Microservice-Architektur, in der sich die einzelnen Komponenten der Gesamtanwendung schnell in Betrieb nehmen oder austauschen lassen. Programmiert wurde das Cloudsystem mit Open-Source-Frameworks wie Kubernetes, Helm und Ranger. Zur Überwachung kommen unter anderem Grafana und Prometheus zum Einsatz. Im gesamten Projekt arbeiten Mitarbeiter des Auftraggebers, Consileaner und weitere externe Dienstleister nach dem Scrum-Modell agil zusammen.
[1] Deutsche Bahn – Daten & Fakten 2019
[2] https://www.openrailwaymap.org/
Wie man mit ToC und Synergetik die Digitalisierung gleichzeitig beschleunigen und das Management vereinfachen kann.
Dass die Digitalisierung weiter voranschreitet ist unumgänglich. Wenn man nun als Unternehmen die Digitalisierung als Chance sieht und diese nutzen will kommt man aber sehr schnell an zwei Grenzen. Diese Grenzen werden meist als gegeben akzeptiert und machen das Leben unnötig schwer.
Im September ist es wieder soweit: Auf der PMO Impact Summit halten viele Spezialisten unter Ihnen Wolfram Müller die verschiedensten Präsentationen rund um das Thema Projekt Management. Er teilt dort seine Expertise im Bereich Theory of Constraints mit Ihnen.
Insbesondere im Hinblick auf den Corona-Lockdown wurde viel Projektarbeit mit Ihren Kunden stark eingeschränkt. Das BlueDolphin Konzept eignet sich perfekt dafür, um auf die neuen Gegebenheiten zu reagieren und trotz aller Einschränkungen beste Ergebnisse zu erzielen.
„97 % stand behind the Change.“
Die Theory of Constraints (ToC) ist ein wissenschaftlich fundierter Denkrahmen zum Betrachten von Flusssystemen. Seine Anwendung macht den Engpass im Unternehmen sichtbar und man bekommt ein für alle Beteiligten sinnvolles Signal. Das führt dazu, dass sich das System aus Bereichen und Abteilungen in kürzester Zeit selbstorganisiert optimiert; völlig ohne Druck von außen oder zusätzlichen Kosten.
Die Idee hinter dem BlueDolphin Konzept besteht darin, in einem ersten Schritt die eine Hauptbeschränkung, also den Engpass, zu finden. Dort anzusetzen hat den größten Hebeleffekt, während es an anderen Stellen nur dazu führt, dass das Problem sich verschärft. Beispiele für solche Beschränkungen können zum Beispiel fehlende Ressourcen, Fähigkeiten, Regeln oder Regulierungen sein.
„If you want to change – everyone has to see the need“
Im ersten Schritt führt das Team um Wolfram Müller eine Onlineanalyse durch, um die Symptome ungewollter Effekte zu identifizieren. Hieraus lässt sich der Bereich ableiten, in dem das Unternehmen am weitesten von dem optimal erreichbaren Wert entfernt ist. Dort beginnt die Veränderung. Im zweiten Schritt wird der Masterplan in Workshops ausgearbeitet und das Topmanagement an Bord geholt. Abschließend setzen alle zusammen die erarbeiteten Maßnahmen um.
Durch den Corona-Lockdown ist der Kontakt zu Kunden eingeschränkt wie noch nie zuvor. Doch die Stärke des BlueDolphin Konzeptes liegt genau darin: so wenige Consultants wie nötig einsetzen damit die Veränderung von innen heraus stattfindet. Nach Bedarf bieten unsere Spezialisten natürlich jede benötigte Unterstützung, zum Beispiel in Form von Workshops.
