Wie man mit ToC und Synergetik die Digitalisierung gleichzeitig beschleunigen und das Management vereinfachen kann.
Dass die Digitalisierung weiter voranschreitet ist unumgänglich. Wenn man nun als Unternehmen die Digitalisierung als Chance sieht und diese nutzen will kommt man aber sehr schnell an zwei Grenzen. Diese Grenzen werden meist als gegeben akzeptiert und machen das Leben unnötig schwer.
Die erste Grenze ist die Kapazität – meist sind die verfügbaren Kapazitäten schon jetzt mit laufenden Projekten ausgelastet. Wie soll man da noch die Projekte für die Digitalisierung stemmen? Die zweite Grenze sind die vorhandenen Strukturen und Arbeitsweisen. Sie sind meist noch optimiert für das bestehende Geschäft und passen nicht mehr zur „verrückten“ agilen Welt des Digitalen. Wie kann man daher Kapazitäten freischaufeln und gleichzeitig die Veränderung stemmen, ohne das laufende Geschäft zu gefährden?
Unsere Erfahrung aus über 500 Projekten und Beratungsaufträgen zeigt, dass sich die meisten Manager und Unternehmen bei der Digitalisierung das Leben unnötig schwermachen. Dabei gibt es einen Ausweg! In den letzten Jahren haben sich zwei Ansätze in der Praxis herauskristallisiert und bewährt, die beide Grenzen gleichzeitig und mit viel weniger Aufwand lösen als gedacht:
Dies ist zum einen das Engpassmanagement Theory of Constraints (TOC). Durch Ausrichtung des Managements auf die optimale Nutzung des Engpasses, sind schnelle Durchsatzsteigerungen von 50% und mehr möglich. Zum anderen ist es die Anwendung der Selbstorganisation Synergetik auf die Veränderungsprozesse. Durch konsequente Gestaltung von wenigen Randbedingungen werden Mechanismen aktiviert, die, ohne großes Zutun des Managements, zu einer optimierenden Selbststeuerung der Mitarbeiter führen.
Interessanterweise sind beides keine Neuerfindungen des Rades, sondern Verfeinerungen von Konzepten, die auf bewährte Managementansätze wie Lean und Agile aufsetzen.
Neu sind die Kombination und Fokussierung auf ganz wenige wirksame Elemente. Aber diese Kombination und Fokussierung machen genau den Unterschied, um schnell und ohne großen Aufwand außergewöhnliche Ergebnisse zu erreichen!
Im Automotive-Bereich gelten natürlich besondere Randbedingungen. Diese machen zum Beispiel die Anwendung des Engpassmanagements nicht „out of the box“ möglich. Durch den jahrelangen Optimierungsdruck und die massiv verteilte Entwicklung ist das Auffinden eines Engpasses praktisch nicht mehr möglich. Daher nutzen wir das Konzept des virtuellen Engpasses – statt einer Ressource wird hier eine Projektphase als Engpass genutzt. Dies ermöglicht das Stabilhalten des Engpasses und eine enorme Vereinfachung des Ressourcenmanagements, da nur noch ein Engpass initial betrachtet werden muss. Damit können strategische Entscheidungen in kürzester Zeit sicher getroffen werden.
Mit dieser Kombination konnte Mazda die Entwicklungszeit seiner Fahrzeuge um 50% reduzieren und gleichzeitig den Projektdurchsatz um 50% erhöhen (weitere Information dazu hier).
Speziell im Bereich der Digitalisierung und der damit immer stärker werdenden Ausrichtung auf Software werden auch immer mehr agile Methoden gewünscht und eingesetzt. Diese treffen aber auf besonders hohe Qualitätsanforderungen im Automotive-Bereich und damit einhergehenden Regularien, Normen, Standards und Prüfungen. Des Weiteren ist im Automotive-Bereich die Software nie autark, sondern immer verbunden mit Elektronik und Hardware. Diese hat wiederum ganz andere Zyklen und Abhängigkeiten. Das einfache Übertragen von agilen Methoden in das automobile Umfeld ist somit zum Scheitern verurteilt. An dieser Stelle nutzen wir weitere Konzepte aus dem Engpassmanagement, wie beispielsweise Critical Chain und Puffermanagement. Dies ermöglicht eine nahtlose Verzahnung von Agile und Klassisch und liefert gleichzeitig eindeutige Prioritäten für alle.
Mit diesem Ansatz konnte bei mehreren Automobilzulieferern in wenigen Wochen der Durchsatz von agilen und klassischen Teams um 60%-80% und die Zuverlässigkeit von Lieferungen auf fast 100% gesteigert werden.
Diese Ansätze sind vollständig kompatibel zu vielen Automotive-Normen und -Regularien, wie zum Beispiel A-Spice® MAN.3 und anderen. Es kann also dem Wunsch nach Agilität und Zuverlässigkeit gleichzeitig genüge getan werden!
Hinzu kommt, dass Unternehmen im Automotive-Bereich aus Effizienzgründen mit dauerhaft hoher Auslastung der Ressourcen fahren. Veränderungen nach klassischem Muster benötigen meist viele Ressourcen und viel Zeit. Veränderungen auf Basis von Selbstorganisation sind hier die Lösung. Typischerweise müssten nur zwei Parameter geändert werden. Als Ergebnis werden bei den Mitarbeitern Verhaltensweisen aktiviert (und müssen nicht erlernt werden) die zu einer Optimierung führen. Die oben genannten Effekte wurden meist mit 2-3 Workshops und in wenigen Wochen erreicht.
Die Liste der Firmen, die diese neuen Konzepte nutzen wird täglich länger. Allen voran Firmen wie Amazon, Skype, Mazda, BOSCH, Festo, Endress+Hauser, Otto-Fuchs, um nur einige zu nennen.
Wolfram Müller war selbst schon bei über 30 Firmen aktiv. Bei Start-Ups, Mittelständlern und Konzernen bis 6500 Mitarbeiter in allen Branchen, vor allem auch im Automotive-Sektor, u.a. Otto-Fuchs und BOSCH. Aber auch artverwandte Unternehmen wie Festo, Endress+Hauser oder Megger.
Die Ergebnisse sind immer ähnlich: 25-300% mehr Projekte bei den gleichen Ressourcen sowie Verkürzung der Projektlaufzeiten von 25-60%. Und das innerhalb von wenigen Wochen.
Wolfram Müller
Principal
+49 171 5651821
wolfram.mueller@consileon.de
Dirk Dempewolf gehört zu den Managern der ersten Stunde, die agile Methoden für den Automotive-Bereich verfügbar gemacht haben. Consileon gehört zu den „preferred suppliers“ wenn es um agiles Coaching und Unterstützung u.a. bei Volkswagen, Porsche und Daimler geht.
Dirk Dempewolf
Geschäftsleitung und Head of Automotive Consulting
+49 172 6304740
automotive@consileon.de
Sie wollen wissen, was Volkswagen, BOSCH, Mazda, Festo, Amazon, Skype oder Endress+Hauser mit wenig Kraft anders machen? Wir sind immer für ein Expertengespräch zu haben.
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Der große Anklang der ersten Entwicklungsstufe unseres digitalen Schauraums verlangte nach einer Fortsetzung. Das Ergebnis liegt nun vor.
